Mr. Siemens: Nevyhyneme jako dinosauři

Téma podnikání mi nabízí příjemný oddych i změnu od ne vždy veselých politických témat, přesto mají obě oblasti mnoho společného. Podnikání ani politika nejdou úspěšně a dlouhodobě dělat bez vize, ani bez společenské odpovědnosti, na druhou stranu vyžaduje politika většího konsenzu i vůle ke kompromisu. Dnes zavítáme do nejvyšších pater managementu, ve starší tištěné verzi magazínu Focus (č. 28/16) z 9. července 2016 jsem narazil na rozhovor s předsedou představenstva (CEO) společnosti Siemens Joem Kaeserem, který mě zaujal natolik, že jsem se rozhodl ho přeložit a přepsat do češtiny. Celý se točí kolem jednoho základního tématu: mohou být start-upy inspirací pro obří nadnárodní společnosti?

Pane Kaesere, hned po rozhovoru letíte do Petrohradu. Pokud vím, elektrizovali jste tamní carský palác.

Ano, to je pravda – ale bylo to již před delší dobou.

Siemens zažil mnoho nejrůznějších změn paradigmat. Další – digitalizace – je právě v plném proudu. Jaké zvláštní výzvy v sobě skrývá?

Největší výzvou je, že si každý myslí, že se týká pouze těch druhých. Otázka pro nás zní, jak podnik se skoro 350.000 zaměstnanci po celém světě a s obratem kolem 300 milionů euro během každého pracovního dne vést tak, aby lidé rozuměli tomu, co se kolem nás děje. Tato obrovská změna se odehrává nesrovnatelně rychle – pokud ji přestaneme bedlivě sledovat a nebudeme tento proces analyzovat tak, abychom na něj mohli reagovat, za 10 let tu nemusíme vůbec být.

Za 10 let?

Je to možné, ano.

Proč jste si tím tak jistý? 10 let není pro firmu, která tu je už 170 let, zrovna dlouhá doba.

Protože tak funguje současná start-up ekonomie. Tam představuje 10 let věčnost. Internet nyní dorazil do průmyslu. Všeobecně ho známe již dlouho a všichni ho milujeme – možná kromě knihkupectví za rohem, protože dnes každý nakupuje knihy jednoduše přes Amazon. Tento příklad ale ukazuje jedno: právě probíhá masivní změna paradigmatu v hodnotovém řetězci každého podniku. Jedním z bezprostředních dopadů, které má internet na naše dosavadní hospodářské uspořádání, je, že zmizí takzvaní prostředníci. Slabé články hodnotového řetězce se stanou zbytečnými.

Jaké závěry z toho vyvozujete?

V prvé řadě musíme zabránit tomu, abychom patřili mezi slabé články. Vycházíme-li z toho, že se hodnotové řetězce v následujících 10 letech zmenší na polovinu, musíme už nyní přijmout správná opatření. Takže jsme se v našem managerském týmu zeptali: Co nás dělá silnými? Jsme velcí – je to třeba naše velikost?

A byla?

Vůbec ne. Druhá otázka: Je naše síla v rychlosti? Mnoho hospodářských stratégů se tím zabývalo, bylo vydáno bezpočet knih, ve kterých stojí: „Musíte být rychlí, musíte být rychlí!“ Přitom je často přehlížen jeden zdánlivě nepodstatný detail – totiž že musíte vědět, kam vůbec směřovat. Kdo nezná správný směr, může kormidlovat vstříc katastrofě – a ti obzvlášť rychlí tam také budou dříve.

K jaké strategii se tedy kloníte?

Klíč leží ve schopnosti přizpůsobování stále razantněji se měnícím podmínkám. Jak to ale zprostředkuji managerům, kteří vyrostli v předpisy a hierarchií vytvářeném prostředí? Kteří pro společnost pracují už velmi dlouho a kteří už možná nechtějí sami sebe, svůj zažitý způsob práce, produkty a služby měnit?

Jak tedy chcete tyto managery přesvědčit?

Tím, že na ně přeneseme zodpovědnost, že je povzbudíme jednat tak, jako by se jednalo o jejich vlastní podnik. Nazýváme to vlastnickou kulturou. Že to myslíme vážně, ukazuje i včasné založení naší Division Digital Factory. Zatímco o tom ostatní ještě hovoří, u nás se už digitální továrna – tedy to, čemu v Německu říkáme Industrie 4.0 (Průmysl 4.0 – pozn. překl.) proměnila ve skutečnost.

Dalším důležitým tématem je budoucnost mobility.

Ano, to je obrovské téma. Především u nás v Německu, kde se zhruba třetina celkového hrubého domácího produktu přímo nebo nepřímo odvíjí od automobilového průmyslu. I zde se hodnotový řetězec krátí. V odvětví dochází k radikálním změnám. I za několik let budou lidé jezdit auty, ale budou jim auta také patřit? Bude to ještě „Radost z jízdy“, „Náskok díky technice“ nebo „To nejlepší nebo nic“, co ovlivní kupní rozhodnutí? Budeme se ještě chtít zabývat hledáním parkovacího místa, řízením a podobnými věcmi? Spíš ne. Budou auta vypadat a budou poháněna stejně, jako dnes? Definitivně ne.

Protože auto budoucnosti bude zastávat jiné funkce než dnes.

Přesně tak. Požadavky zní: dovez mě z A do B a to rychle, šetrně k přírodě a bez stresu, abych mohl cestou pracovat, poslouchat hudbu nebo spát. A to vede ke změně paradigmatu v našem oboru.

Viděno z venku působí Siemens stále ještě jako velká, pomalá a byrokratická firma. Budete pro tento vývoj dost rychlí? Nebo vyhynete stejně jako dinosauři?

Jako dinosauři nevyhyneme, protože nesedíme nečinně na místě. To se k naší podnikové kultuře vůbec nehodí. Siemens byl založen panem Wernerem Siemensem v r. 1847. Tehdy ještě neexistoval telefon – a firma nevznikla v garáži, ale v jednom zadním dvorku v Berlíně.

Což bylo tenkrát téměř to samé.

Rozhodující je: tenkrát ještě žádná z těch legendárních garáží v Silicon Valley neexistovala. Ale zadní dvorky v Německu už byly. Co nám to říká?

Prozraďte nám to.

Říká to: my Němci vlastně víme, jak něco takového funguje. Stačí, když v sobě tohoto podnikatelského ducha znovu objevíme! Proto musíme být odvážnější a pozornější, než v současné době jsme.

To není jednoduché.

Je to tak. Smutný příklad: telegraf představoval zrod naší firmy a začátek našeho působení v telekomunikacích, kde jsme po desetiletí představovali jedničku na trhu. A pak, před několika lety, přiletěli do Mnichova dva mladí muži ze západního pobřeží USA a chtěli mluvit s „velkými hochy“ – nejmocnějšími managery Siemensu. Dokonce dostali termín. Na schůzce pak řekli: „Hej, víte co, jsme mladá firma a vy jste velcí a silní v telekomunikacích. Jste naším vzorem. Víte, my si myslíme, že by bylo možné telefonovat přes internet.“ Naši lidé tenkrát odpověděli: „Vy jste se asi zbláznili! To nebude nikdy fungovat a pokud by to náhodou fungovalo, vynalezli bychom to sami.“

Co bylo dál?

Vrátili se domů a našli si někoho jiného, kdo je podpořil – malou firmu jménem Cisco. Později se z ní stal světový koncern. Zbytek je historie – pro Siemens je to hořký příběh.

Lekce zmařených šancí a chybějící přizpůsobivosti.

Je třeba se podívat na to, co se v telekomunikační branži se Siemensem stalo. Ta byla základem při vzniku naší společnosti a v 70. a 80. letech zdrojem našeho úspěchu. Telekomunikační sektor tehdy Siemensu vydělával více, než všechny další oblasti dohromady. Pak došlo ke dvěma událostem, které patří k nejtemnějším v našich dějinách. Tu první označujeme jako „compliance“-krize, kterou bychom samozřejmě také mohli označit jako korupční skandál. Druhá bylo pro naši reputaci možná ještě horší: prodali jsme naši divizi mobilních telefonů podniku, který ji přivedl k bankrotu.

Jak jste se z toho poučili?

Již nikdy nesmí dojít k tomu, aby byla naše společnost tak samolibá, že přestane naslouchat a začne se chovat povýšeně.

Tento týden společnost Siemens oznámila, jakým způsobem chcete všechny inovační a start-upové iniciativy sloučit.

Nejdůležitější je, že musíme být inovativní. Inovace jsou elixírem života naší společnosti a závisí na nich také osud naší země. Otázka zní: jak budou vypadat inovace v budoucnosti?

A jak vypadají dnes?

Dříve představovala inovace následující: někdo seděl sám ve své místnosti a hloubal nad vynálezy. Ty sepsal, běžel za šéfem a řekl: „Mám něco skvělého.“ Dnes chtějí lidé spolupracovat, smysl a účel podnikání je pro ně důležitější než peníze, chtějí zvítězit nebo selhat společně, chtějí zkoušet nové věci. To vše je u nás teď možné. Máme plán, jak to umožnit a ten se jmenuje „next47„.

Co to znamená?

Werner von Siemens v r. 1947 díky svým inovacím a odvaze nalézat nové cesty postavil základy naší společnosti. To symbolizuje číslovka 47 v názvu. Skoro 170 let od založení Siemensu jako start-upové společnosti v Berlíně nyní podnikáme další krok – „the next step“. Proto název next47. Zkombinujeme možnosti velké a silné společnosti s duchem, tempem a kulturou start-upů.

Jak si to konkrétně představujete?

Vždyť to znáte: pracovat někde v garáži, spát na vyboulené pohovce, objednat si pizzu bez toho, aby to musel podepsat šéf, všechno tohle (smích). Jednoduše vytvořit svobodný svět pro inovace, na kterém se může a má každý ve společnosti podílet. To představuje první krok. Ve druhém jde o to, co je pro start-upy, kreativitu a vše ostatní tak důležité: svobodu selhat. Ale s byznys plánem.

Proč by se měl start-up chtít spojit s takovým průmyslovým veteránem?

Protože může profitovat ze síly naší společnosti, z jejích finančních zdrojů a přístupů na trhy – jsme aktivní ve více než 200 zemích. A protože nabízíme i ochranu před útoky, například při porušování patentových práv. V Siemensu zaměstnáváme více než 200 patentových právníků.

Jak se postaráte o to, aby lidé, kteří jsou u vás zaměstnaní už dlouho, najednou nenabyli pocit, že pracují pro dvě společnosti pod jednou střechou: next47 a Siemens AG – jednu zajímavou, druhou nudnou, jednu novou, jednu starou? Nebo jde nepřímo také o to, starou částí firmy trochu zatřást?

Samozřejmě že jde i o to, zasadit impulzy. Siemens jako celek z toho bude profitovat. Každý, komu nepřijde dostatečně „cool“ pracovat ve staré „nudné“ firmě, se může ucházet i jako start-up.

Přesto nemusí pizza, sedací pytle a otevřené kanceláře na omlazující kůru stačit.

To určitě ne. Firma musí dávat smysl, musí sloužit společnosti. A právě to je pro mladé lidi atraktivní: kdo pracuje u nás, pocítí rozdíl. Když jsem tázán na smysl a hodnoty, rád odpovídám: „Podívejte se, v tomto podniku jde například o management energie, o vysoce efektivní plynové turbíny, o techniku budov šetrných k životnímu prostředí nebo o technologie pro zdravotnictví, které zlepšují život miliardám lidí. To rozumím pod pojmem Business-to-society: chceme ve společnosti způsobit něco pozitivního.

Vidí to vaši spolupracovníci stejně?

Myslím si, že ano. Aspoň během posledního průzkumu, kterého se zúčastnilo více než 260.000 našich kolegyň a kolegů, odpovědělo 92 % dotázaných, že jsou ochotní dokázat ještě více, pokud jim to dovolíme. To je obrovský poklad, který se tu třpytí. Je tu jeden důležitý bod, který bude rozhodovat o úspěchu nebo neúspěchu této firmy: kultura. Našich kolem 350.000 zaměstnanců by mělo jednat tak, jako by Siemens byl jejich vlastní podnik. Při nacházení nejlepších řešení mohou dělat chyby a měli by být hrdí, když po práci vyjdou ven.

Hodí se vlastnická kultura k tradiční německé firmě, nebo je to spíš věc Američanů?

Není to ani typicky německé, ani typicky americké a není to ani čistou politickou nebo geografickou otázkou. Jde o lidi a jejich hodnoty. A jde i o vedení. Musíme vyjít ven a lidem vysvětlit, co pro ně digitalizace znamená a otevřeně s nimi mluvit o šancích a výzvách.

Je na to Amerika připravena lépe než stará Evropa?

Před veletrhem v Hannoveru, největším průmyslovým veletrhem na světě (veletrh CeBIT – pozn. překl.), byla očekávána gladiátorská bitva mezi americkými podniky a „staromódními“ Evropany.

Jak to dopadlo?

Veletrh navštívila i Angela Merkelová s Barackem Obamou, kteří si přišli prohlédnout expozice různých vystavovatelů. Siemens byl mezi nimi. Obama se od nás snažil zjistit, co konkrétně je „průmyslový internet“. Řekl jsem mu: „Podívejte se, toto je golfová hůl, která pochází od jednoho výrobce z USA. Pro tohoto výrobce jsme vyvinuli digitální simulaci. Měříme tělo hráče, simulujeme jeho pohyby a individualizujeme jeho golfovou hůl tak, že si ji můžete objednat zhruba za stejnou cenu, kolik by stála hůl z masové produkce.“ Prezident odpověděl: „To je opravdu cool.“ Zkoušel hůl pořád znovu, očividně nadšen.

Co je poučením z tohoto příběhu?

Když se dnes zeptáte amerického prezidenta, o co jde při digitalizaci, tak vám možná odpoví: „Dělá mě lepším golfistou.“ A právě o to jde: musíme lidem vysvětlit, co pro ně tento vývoj znamená, bez ohledu na to, kým jsou, co dělají, kde jsou. Naší úlohou je ukázat perspektivy ale také důsledky, které digitalizace přináší. Tuto upřímnost, ale i zodpovědnost za vedení musíme vůči společnosti projevit.

Co to znamená?

Naše společnost se bude více dělit na výherce a poražené. A tomu je třeba za každou cenu zabránit. Stojíme před velkou celospolečenskou úlohou.


joe-kaeserJoe Kaeser se narodil jako Josef Käser 23. června 1957 v bavorském Arnbrucku. Vystudoval podnikovou ekonomiku na Regensburgské univerzitě a od r. 1980 je zaměstnancem společnosti Siemens. Od konce 80. let zastává nejrůznější vedoucí pozice, mimo jiné v kalifornském Cuppertinu. Ve funkci šéfa pro strategii pomáhal zavádět program Fit4More, zajišťující dlouhodobou orientaci společnosti Siemens na globální megatrendy. Pozici CEO společnosti Siemens zastává od 1. srpna 2013.




Zanechte nám svou korekturu nebo komentář: